从70万民间借款起步，她将一次性餐具卖向全球。1995年，31岁的江桂兰在广交会“蹭展位”，手握几款塑料衣架和冰盒起步。30年后，她将工厂布局至美国、墨西哥、印尼，2024年年营收超22亿元，成为全球快餐巨头的核心供应商，荣获“制造业单项冠军示范企业”，并于今年1月在深交所主板上市。（深交所主板，股票代码：001356）。

为了探寻她创业与成长背后的故事，“雅式橡塑网”之“塑”造标杆栏目近日走进浙江台州的富岭科技股份有限公司全球总部，专访这位朴实而硬核的女掌门人。

雅式橡塑网：创业初期，您是如何拿下第一个大订单的？

江桂兰：我们最早做塑料衣架，通过外贸公司出口，但越走越窄。

创业初期照片（图源：富岭股份）

1995年，我第一次挤进广交会——没有展位，只能蹭别人的边角位置。但正是那次，我开了眼界，也下定决心：每年都要来。

转机出现在2001年的广交会。一位客户拿着一套刀叉勺样品找到我。虽然我也可以做，但我的工厂只有13台小注塑机，他转身去找黄岩的大厂。因为开模费用高、风险大，没人愿意免费打样。

机会又回到了我面前。

那时，我正靠着70万民间高息借款（20万购买设备）维持运转，但直觉告诉我：这是一个机会。我当场答应——免费开模、寄送样品，还承诺半年内建一座符合他要求的新工厂。

当时我并不知道，这位客户是肯德基的采购代理。我们只知道一件事：必须把产品做到极致。肯德基的验厂标准多达59条，严苛到近乎苛刻。但全厂上下咬紧牙关，让新工厂全部达标。

车间设备图（图源：富岭股份）

最终，1200万美元的肯德基餐具订单落定。我们就这样进入了全球快餐餐具供应链体系，更成为肯德基在中国的首家刀叉勺供应商——这也是肯德基首次将此类餐具订单从海外转移到中国生产。

江桂兰：2013年，美国洛杉矶码头工人大罢工，为保障供应链，麦当劳要求我们在当地设立工厂，而且像吸管这类低值产品，一个集装箱的货一半儿是空气，运输成本高，利润经不起折腾。

于是2014年，我们在美国宾夕法尼亚州建了第一家海外工厂，生产吸管。这不仅打通了本地供应链，更成为敲开美国市场的关键一步。很快，除肯德基、麦当劳外，我们成了汉堡王、赛百味、温迪等美国另外3大快餐连锁的供应商。

美国工厂（图源：富岭股份）

此后，外部环境持续变化：

• 2018年，受“301关税”影响，我们相继在墨西哥、印尼建厂，生产纸制品和部分塑料餐饮具；

墨西哥工厂（图源：富岭股份）

印尼工厂（图源：富岭股份）

• 2024年，面对新一轮中美贸易摩擦，又在印尼拿下450多亩土地，建设迄今海外产能最大的全品类生产基地，并新增纸浆模塑生产线。从动工到投产，仅用12个月，战略落地的速度获得客户的高度认可。

印尼工厂（图源：富岭股份）

出海建厂，每个地方生产环境都不一样，比如美国工作签证难办，而且人工工资很高；墨西哥连电力都要提前购买额度，人工也很贵；印尼月薪虽然约200美元，但他们刚进工厂效率相对较低，产出率大打折扣。

出海机遇和风险是并存的。出海要对当地政策环境、 法律法规、税收、文化、人工、物流有充分了解，此外，我始终坚持十六字原则：“战略耐心，小步快走；先租后买，尊重当地。”绝不盲目扩张，每一步都踩稳再迈。

江桂兰：我主张“和而不同”：在统一制度与流程的基础上，尊重各国文化的多样性。核心管理层由总部派遣，中层及基层团队则深度本地化，扎根当地市场。

正是这种多元文化融合，构成了企业的核心竞争力：不同背景的团队带来更广阔的全球视野、更灵活的解题思路，并推动全球资源的高效协同。一个真正的全球化团队，才能从多维度洞察行业趋势，敏捷响应世界变化。

从70万民间借款起步，她将一次性餐具卖向全球。1995年，31岁的江桂兰在广交会“蹭展位”，手握几款塑料衣架和冰盒起步。30年后，她将工厂布局至美国、墨西哥、印尼，2024年年营收超22亿元，成为全球快餐巨头的核心供应商，荣获“制造业单项冠军示范企业”，并于今年1月在深交所主板上市。（深交所主板，股票代码：001356）。

为了探寻她创业与成长背后的故事，“雅式橡塑网”之“塑”造标杆栏目近日走进浙江台州的富岭科技股份有限公司全球总部，专访这位朴实而硬核的女掌门人。

雅式橡塑网：创业初期，您是如何拿下第一个大订单的？

江桂兰：我们最早做塑料衣架，通过外贸公司出口，但越走越窄。

创业初期照片（图源：富岭股份）

1995年，我第一次挤进广交会——没有展位，只能蹭别人的边角位置。但正是那次，我开了眼界，也下定决心：每年都要来。

转机出现在2001年的广交会。一位客户拿着一套刀叉勺样品找到我。虽然我也可以做，但我的工厂只有13台小注塑机，他转身去找黄岩的大厂。因为开模费用高、风险大，没人愿意免费打样。

机会又回到了我面前。

那时，我正靠着70万民间高息借款（20万购买设备）维持运转，但直觉告诉我：这是一个机会。我当场答应——免费开模、寄送样品，还承诺半年内建一座符合他要求的新工厂。

当时我并不知道，这位客户是肯德基的采购代理。我们只知道一件事：必须把产品做到极致。肯德基的验厂标准多达59条，严苛到近乎苛刻。但全厂上下咬紧牙关，让新工厂全部达标。

车间设备图（图源：富岭股份）

最终，1200万美元的肯德基餐具订单落定。我们就这样进入了全球快餐餐具供应链体系，更成为肯德基在中国的首家刀叉勺供应商——这也是肯德基首次将此类餐具订单从海外转移到中国生产。

江桂兰：2013年，美国洛杉矶码头工人大罢工，为保障供应链，麦当劳要求我们在当地设立工厂，而且像吸管这类低值产品，一个集装箱的货一半儿是空气，运输成本高，利润经不起折腾。

于是2014年，我们在美国宾夕法尼亚州建了第一家海外工厂，生产吸管。这不仅打通了本地供应链，更成为敲开美国市场的关键一步。很快，除肯德基、麦当劳外，我们成了汉堡王、赛百味、温迪等美国另外3大快餐连锁的供应商。

美国工厂（图源：富岭股份）

此后，外部环境持续变化：

• 2018年，受“301关税”影响，我们相继在墨西哥、印尼建厂，生产纸制品和部分塑料餐饮具；

墨西哥工厂（图源：富岭股份）

印尼工厂（图源：富岭股份）

• 2024年，面对新一轮中美贸易摩擦，又在印尼拿下450多亩土地，建设迄今海外产能最大的全品类生产基地，并新增纸浆模塑生产线。从动工到投产，仅用12个月，战略落地的速度获得客户的高度认可。

印尼工厂（图源：富岭股份）

出海建厂，每个地方生产环境都不一样，比如美国工作签证难办，而且人工工资很高；墨西哥连电力都要提前购买额度，人工也很贵；印尼月薪虽然约200美元，但他们刚进工厂效率相对较低，产出率大打折扣。

出海机遇和风险是并存的。出海要对当地政策环境、 法律法规、税收、文化、人工、物流有充分了解，此外，我始终坚持十六字原则：“战略耐心，小步快走；先租后买，尊重当地。”绝不盲目扩张，每一步都踩稳再迈。

江桂兰：我主张“和而不同”：在统一制度与流程的基础上，尊重各国文化的多样性。核心管理层由总部派遣，中层及基层团队则深度本地化，扎根当地市场。

正是这种多元文化融合，构成了企业的核心竞争力：不同背景的团队带来更广阔的全球视野、更灵活的解题思路，并推动全球资源的高效协同。一个真正的全球化团队，才能从多维度洞察行业趋势，敏捷响应世界变化。