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嘗鮮“小巨人企業”模式 探索製造業效率新高地
來源:雅式橡塑網    作者:    日期:2021.04.13

去年一場新冠肺炎疫情不期而至,世界經濟步伐被打亂,中國率先走出這場困局,部分企業逆勢增長,中國塑料擠出設備行業龍頭企業——金緯機械製造有限公司就是其中一家。外資企業也對中國市場傾注更多關注,博祿化工去年北亞區表現亮眼,全球實現穩健成長。此外,兩家公司都對塑料可持續發展尤為關注,將繼續深耕。


雅式集團副董事長朱明怡與金緯機械製造有限公司董事長何海潮、博祿北亞區高級副總裁汪演濱,就疫情下行業的市場變化與管理模式進行了暢談,一起聽聽他們怎麼說。


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雅式集團副董事長 朱明怡


雅式集團副董事長朱明怡畢業于美國西北大學,於英國倫敦經濟學院取得碩士學位,並取得香港專業會計師資格,2010年加入雅式集團,2019年升任雅式集團副董事長。


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金緯機械製造有限公司董事長何海潮


何海潮:金緯機械製造有限公司董事長,創始人,也是螺杆行業“金海螺”品牌第二代傳承者。


上海金緯機械製造有限公司創建於1997年,是塑料高分子擠出機械成套設備專業製造商,現有上海、蘇州、常州、廣東、舟山、海宁,以及泰國等7個生產基地,每年生產3000多(台)套高檔的塑料高分子擠出生產線和其他成套設備;金緯旗下有20多家控股的專業公司,產品覆蓋各類高分子材料的配混造粒、管道、異型材、板材、片材、無紡布、化纖紡絲等生產線,以及中空成型機、塑料回收(破碎、清洗、造粒)、單螺杆/雙螺杆擠出機及螺杆機筒、T型模具、多層圓模頭、換網器、輥筒、自動化輔機等配套件。

 

圈點不尋常的2020

 

朱:剛剛過去的2020年,是特別不容易,很特殊的一年,可否介紹下這一年金緯的發展,以及您個人的感受?

 

何:受疫情影響,去年全球經濟受到衝擊,但我們看到中國整個大環境出現好轉,我們這個行業也都有很好的發展。就金緯來看,旗下的控股公司共實現銷售額37億元人民幣,達到歷年來最好水平。然而,這也讓我們感到壓力比較大,因為2020年很多行業出現需求“井噴”,後面幾年如何持續,需要我們要早做技術準備和拓展新的領域。


就我個人來講,2020年最大的感受就是:“工作忙碌”、“珍惜現在”和“重新思考人生”,相信很多人也有同樣的感悟。

 

朱:我們知道,金緯擠出產品線非常豐富,您提到部分行業出現“井噴”,具體哪些板塊表現突出?

 

何:金緯擠出產品門類很豐富,還在繼續拓展中,對我們影響最大的是各種用途的高分子新材料。每次有新材料出現或推廣,總會引起行業很大的發展,近年,我們開發了ASA裝飾膜生產線、降解塑料澱粉填充改性造粒線、PET瓶片回收造粒線、石墨烯狹縫塗布淋膜複合生產線、透明PVC醫用造粒生產線、1600mm三層實壁管模具、BM30連續擠出雙層線上定型式中空成型機、PA薄膜壓花生產線、8500mm寬幅防水卷材生產線等。


就去年來說,各個板塊整體都表現不錯,比如大雲環保,這家公司致力塑料廢料的破碎、造粒等回收設備生產,2020年銷售同比實現翻番。我們看到,在經濟回升且原材料價格上漲之後,特別是實現分類回收以後,整個回收行業的優勢也展現出來了。


片板膜行業也保持着突飛猛進的發展態勢,有個別大客戶在金緯的採購金額達到1億人民幣,可見,這個行業在超常規地發展。近幾年在建材、衛材、汽車領域需求激增,帶動了設備需求。

 

朱:回收、可降解是當前行業一大熱點,就循環經濟和可持續發展,您是怎麼看的?金緯是否會有進一步的部署?

 

何:回收、可降解是當前行業都非常關注的,一是原材料出現漲價,二是國家的重視程度也是空前的,而且從法律層面上已有所體現。


回收必須要堅持下去。目前不可降解的塑料占比是99%以上,這麼龐大的體量如果不能回收,那麼損失將非常大。尤其在人們形成可回收垃圾分類習慣後,回收行業未來將大有可為。


以可回收rPET來說,rPET比新的PET價格要高,這點對企業而言有吸引力,他們會有動力。金緯在這個領域做得很早也非常好,有rPET紡絲、造粒、片材等生產線,這一塊我們會堅持下去。


但是,由於可降解新材料價格比較高,很多原材料被囤積起來。2020年,可降解材料的供需缺口巨大。我們去年僅售出14條可降解材料造粒生產線,大量前來詢問的客戶都表示他們缺少原材料。不過,預期2021年可降解原材料短缺的情況會稍微有所改善,就目前而言,這部分在我們整個產業中的占比並不大,但我們會一直跟蹤這個行業的。


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金緯機械擁有多個生產基地,是中國領先的塑料高分子擠出機械成套設備專業製造商。

 

優秀供應鏈:從“團隊合作”到“平臺生態鏈”

 

朱:新材料發展對金緯影響巨大,如果要跟上不斷變化的市場新需求,研發實力至關重要,金緯在這方面如何佈局?

 

何:首先,我們跟高分子原材料供應商共同合作研發新的加工工藝。很多國內外知名原材料廠家主動找到我們,依託雙方的原料、設備經驗,雙方能很快產生合作研發成果。比如前幾年跟埃克森美孚合作開發HDPE、TPO寬幅防水卷材的工藝技術。


第二,我們和國內外院校,如北京化工大學、華東理工大學、東華大學等合作,院校研發能力強,敢想敢做。這幾年,我們與院校合作研發了PE、PP、PET發泡工藝。還計划與德國亞琛工業大學合作,但由於疫情有所推遲。我們還和行業內專家、學者們合作,我們有一些海外專家會在金緯各廠區以技術顧問的方式參與技術研發。


第三,基於客戶的需求,有針對性地尋找上游有能力的廠家,進行資源整合。在這裡,我特別強調一下,在選擇供應商方面,我們目標是選取行業頂級的供應商,如西門子、匯川的電控設備或顯示屏,再比如這次熔噴線的生產,我們跟國內最大改性塑料企業金髮科技合作,我們把所有的這些資源整合起來,從內部攻關,解決技術痛點,最終推出符合需求的精緻產品。


我們真正體會到沒有優秀的供應鏈,金緯的發展不會這麼好。我們非常感謝優秀供應商對我們的支持,包括技術、價格、供貨期等。我記得五年前接受雅式《CPRJ中國塑料橡膠》採訪時,我提過關于“人才”的看法,我當時提的是“團隊合作”,現在我們不僅僅要“團隊合作”,還要上升到“平臺生態鏈”的概念,這就不光包含團隊,還有供應商,還有上下游,還有研發、品牌、市場渠道等。


就2020年來看,公司在多個技術方面獲得突破,包括:42長徑比高效螺杆、1600mm三層實壁管模具、BM30連續擠出雙層線上定型式中空成型機、PA薄膜壓花生產線、800/1600/2400熔噴模頭、泰坦系列超厚壁管生產線、PP熔噴非織造布生產線等。

 

朱:“平臺生態鏈”是一個內外結合、上下合作、資源整合的過程,在這個過程中,您覺得企業最需要哪方面的人才?

 

何:人才是我最為看重的企業資源。在這方面我們做了大量工作,除剛才提到的重金聘請外企高管、海外專家等,更從員工中挑選出人品、技術素質過硬、在某個領域有專業專長、能夠擁有用心持久、拼搏創新精神的人來做我們合作伙伴。從這些年企業的發展和競爭力來看,這一模式得到了客戶認可。我們也培養了一大批優秀儲備人才,如在大專院校成立了“金緯班”。這些人才奠定了金緯發展的堅實基礎。


對於人才,一定要有一致的價值觀,這樣才能形成團隊。金緯高層管理人價值觀,主要有以下幾點:1.不為賺快錢而來,避免淺嘗輒止;2.保持高標準高品質要求,做精緻產品,對公司的主要產品必須要專注;3. 做到有良心的性價比,即使是產品供不應求的時候,都保證價格合理和適度。4.一定要去千方百計達到最高效率,最高的生產效率和管理模式,這是今後工作的突破口;5.要有互聯網和平臺思維,注重客戶體驗,未來用智能化人機交互、視覺檢測、大數据等,是一個不可逆的趨勢。把這幾點融入金緯人的使命就是:堅持拼搏創新、注重客戶體驗,打造一個智能化的全球擠出裝備生態鏈。


在這裡,我特別想提一下我們的優秀員工,即使在去年疫情最嚴重的時候,他們都能提前到崗,在2020年,公司還有36人次的調試技術人員克服重重困難,奔赴不同的國家,去海外進行設備調試,為金緯品牌贏得了良好信譽。


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提升效率與體驗:“短平快”極簡管理

 

朱:聽說金緯去年在投資方面有新舉措,在海寧新設了一家工廠,能否介紹一下?

 

何:海寧工廠占地120畝,臨近杭州,離上海約1小時車程,地理位置優越,整個工廠進展速度也較快,前年開工,去年6月竣工投產,半年完成2.8億人民幣的交付,目前有4家專業公司,主要涉及裝飾建材生產線(型材、發泡板、門窗設備等)、塑料新材料片板膜生產線、高檔塑料管道生產線、無紡布生產線等,目前還在積極招募優秀人才。


相比常州、蘇州的工廠管理模式,海寧工廠大不同。常州工廠是產業孵化園模式,園區內有多家企業,蘇州工廠是各類零部件基地和大型專業公司。我們在海寧想搞新的模式,我們稱為“小巨人企業”模式,是“技術創新短平快”的模式,管理上摒棄複雜構架,不搞“區域總公司”管理架構,探索扁平化極簡管理,提高效率,貼近客戶,進而提升客戶體驗。

 

朱:除了“小巨人企業”新模式,金緯其他廠區採用哪些管理模式,您整體是如何考慮的?

何:公司早期的運作模式已發展多年,有點“吃老本”。上海的公司是我們二十多年前組建,培養了很多人才,也為後續發展儲備了必要的資金和條件等。但現在也看到一些弊端,管理的主動性低,技術研發動力弱等。


蘇州工廠是重資產的模式,優點是幫金緯各專業公司解決了配套問題,為後面幾年的發展立下汗馬功勞。但是這個投資太大,產出並不理想,蘇州園區人均產值才100多萬人民幣,完全是傳統的產業發展模式。常州園區是新嘗試,是生態鏈模式,在園區內孵化了多家專業公司,發展是比較快的。


從管理上說,重資產模式下管理的成本太大。例如,以一個至少10個億人民幣銷售額的園區為例,光是管理人員工資就要超過2000萬人民幣,甚至3000萬人民幣,這個占比過大。隨着我們管理團隊日漸成熟,我們如果還沿用之前老方式必然會制約公司的發展。


因此,我們希望發展一個新的模式,把效率提升上去,人均產值達到一個新的高度。我們的願景是每個“小巨人”園區員工人數100~200人,人均產值達到400萬人民幣。


除海宁園區外,今年還增加了一個泰國公司,泰國公司本可以提前運營,但因為疫情的原因推遲一年,預計泰國公司今年可正式投產。泰國公司類似海寧的模式,面向東南亞和印度等其他海外市場。

 

下場“戰役”,培育十億級單一公司

 

朱:關於金緯的未來,您有什麼暢想?

 

何:關於金緯的發展,我個人不刻意追求 “百年企業”,這些過於厚重。我們更在意用心做好當下的事情,務實打贏每場“戰役”。


從最開始的小團隊帶到上海,建立這個公司,創立金緯品牌,這是我們第一場戰役;然後第二場戰役是,在蘇州成立大型的重資產工廠生產零部件;第三場戰役是在常州,這是和上下游緊密相連的生態鏈新模式;第四場戰役就是成立海宁工廠和泰國公司,是“小巨人”的企業模式。都是在實戰中不斷學習和摸索的。


下一場戰役,我們初步的憧憬是,讓金緯旗下的單一專業公司可以成為行業的頭部企業,爭取銷售額達到10億人民幣的規模,不光是生產管理水準,也要讓這個頭部企業的技術研發能力和世界級公司不相上下。企業文化也會根據新的格局有所改變,我們應懷有更大的格局,期待優秀的人才來共同改造傳統的製造業和企業運營模式。


最後,我希望金緯這些有素養、有經驗、懂技術的優秀人才,珍惜現在這個好時代,充分享用好金緯的各種資源,依託生態鏈和新的管理理念,希望他們能像電影《阿甘正傳》主人公一樣,為了理想,心無雜念,簡簡單單地把事情用心做好,希望他們對用戶有愛心,認同金緯價值觀,關心公司同仁,一起去實現自我超越,成為非常專業、非常敬業且有客戶親和力的“小巨人”。


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